Todo lo que hacemos en la vida está basado en la
determinación del cerebro para reducir el peligro o maximizar la recompensa”.1 El cerebro quiere ir hacia las cosas en la vida que le dan
placer o garantizan la supervivencia, y apartarse de las cosas que causan dolor
o amenazan la supervivencia.2
El combate exige que los militares superen
este impulso natural de sobrevivir e ir hacia el peligro. Desde esta
perspectiva, el éxito en el combate depende de cuán bien se las arregla el
cerebro ante situaciones de peligro y realiza las tareas que garantizan la
supervivencia.
En los últimos años, en el campo de la
neurociencia, se han producido significativos adelantos, y los beneficios de
este conocimiento pueden influir positivamente en numerosas disciplinas,
incluyendo el liderazgo de combate. Utilizando la Imagen de Resonancia
Magnética funcional, los métodos quirúrgicos y los enfoques basados en
experimentos, los científicos han revelado muchos de los procesos biológicos
que subyacen en nuestros comportamientos emocionales y cognitivos más básicos,
a saber, cómo y por qué reaccionamos ante situaciones de peligro, cómo nuestros
cerebros asignan energía para hacerle frente a las exigencias de la competencia
y cómo nuestros sentidos interactúan con nuestras mentes para crear el mundo
que conocemos.3
Aprender sobre la función del cerebro y
las reacciones físicas ante el estrés no sólo le informa al líder, sino que
crea una conciencia de sí mismo que lo hace más capaz de controlar esos
procesos. 4 Los líderes militares a nivel táctico pueden usar este nuevo
conocimiento para comprender los efectos del combate, prever y reconocer las
reacciones cognitivas y ajustar su capacidad de liderazgo para tener éxito en
situaciones difíciles.
Pueden hacerlo mediante la ejecución de
ejercicios para disminuir las reacciones fisiológicas provocadas por el estrés, usando el liderazgo
emocionalmente controlado para guiar a sus organizaciones y crear, durante la
batalla, un entorno que facilite la toma eficaz de decisiones. Al educar a los
soldados sobre el funcionamiento cerebral e incorporar el adiestramiento sobre
los factores de estrés cognitivos, los líderes pueden preparar a sus unidades a
desempeñarse en la batalla con estabilidad emocional.
Conceptos fundamentales del cerebro
Los líderes combatientes necesitan
contar con un conocimiento fundamental de biología cerebral para comprender la
importancia que tiene el funcionamiento de la mente durante el combate. Las dos
áreas importantes del cerebro más relevantes para este tema son el sistema
límbico y la corteza prefrontal.5
El primero constituye el conjunto de
regiones cerebrales implicadas en las emociones, el aprendizaje y la memoria.
Este último es el centro del pensamiento superior, el cual activamente influye
en las funciones y rendimiento del cuerpo.6 La
información viaja a lo largo de las vías
en ambos sistemas y nos permite reaccionar a los escenarios con un balance
emocional y razón.
Ubicado en el centro del cerebro, el
sistema límbico, principalmente contiene el tálamo, el
hipotálamo, el hipocampo y la amígdala,
y es el creador de las emociones y la memoria.7 Su función
principal es la de interpretar la información enviada desde los sentidos del
cuerpo y enviar de regreso al cuerpo los comandos emocionales.
El sistema límbico también envía sus
datos a las áreas ejecutivas del cerebro (lóbulo frontal) para el procesamiento
cognitivo y recibe instrucciones acerca de cómo el cuerpo debe responder a la
situación dada.8
Algunas veces, el sistema límbico
independientemente puede responder a estímulos externos, como cuando
reaccionamos ante situaciones de peligro. Esto ocurre a nivel del
subconsciente, cuando la amígdala —el centro de respuesta ante el miedo y la
ansiedad— compara los datos externos con el hipocampo, el cual es la base de
datos de la memoria que tiene que ver con las experiencias.9 Si la información recibida corresponde a una amenaza
que ha sido marcada como negativa o
peligrosa, la amígdala inmediatamente ordena que el cuerpo se ponga en acción.
Todos hemos experimentado este proceso cuando nuestros reflejos nos han hecho retirar
una mano de una puerta que se cierra o alejarnos bruscamente de una serpiente.10
Los procesos de la mente más
sofisticados se producen en una lámina de tejido que está justo detrás de la
frente conocida como la corteza prefrontal. Según lo explicado por el Dr. Rand
Swenson, de la Escuela
Médica Dartmouth, la corteza prefrontal también se conoce
como el “cerebro pensante”, el administrador de la “memoria, el juicio, la
planificación, la secuenciación de actividad, el razonamiento abstracto, el
control de los impulsos, la personalidad, la reactividad al entorno y el estado
de ánimo”.11 Esta área es la que permite a los humanos resolver problemas
matemáticos, desarrollar conceptos abstractos y reflexionar sobre nuestra
propia existencia. Además, es la zona que los líderes militares usan para
equilibrar los riesgos en el combate, desarrollar cursos de acción y crear
estrategias para
liderar con eficacia.
Cada parte del cerebro está llena de
vasos sanguíneos que proporcionan el oxígeno necesario para alimentar sus 100
mil millones de células.12
A medida que activamos diversos
sistemas del cerebro durante la actividad diaria (por ejemplo, conducir, lanzar una pelota), el
cerebro redirige la sangre y la glucosa a la áreas apropiadas (V.gr., la
corteza visual, la corteza motora) para alimentar el evento más importante que
ocurre en el momento.13 Esta distribución deja menos
combustible para otras funciones cerebrales, como el control cognitivo, que
requiere grandes cantidades de sangre y glucosa para funcionar.14
Cuando el sistema límbico está muy
comprometido, como sucede durante el estrés que produce una gran amenaza de
combate, literalmente robará el combustible de la corteza prefrontal,
incapacitando, de esta manera, la capacidad del líder de enfrentar la situación
mediante la cognición.15
Como explica el asesor de negocios y
jefe ejecutivo (CEO), David Rock, en su libro Your Brain at Work, “el grado de activación del sistema
límbico es el grado de desactivación
[énfasis añadido] de la corteza
prefrontal”.16 La investigación del cerebro también ha demostrado que hay
muchas más conexiones neuronales que directamente se derivan de la amígdala a
la corteza prefrontal que a la inversa.17
Por lo tanto, es fácil para nuestras
emociones guiar o reprimir nuestros
pensamientos racionales. Este es un factor crucial porque los militares deben
preservar la función cognitiva al liderar durante el combate.
Cómo funciona el sistema límbico en combate
El sistema límbico es evolutivamente
más antiguo que la corteza prefrontal—de hecho, primitivamente antigua. Se
desarrolló para ayudar al hombre a sobrevivir en la batalla ancestral de
depredadores versus presa. El sistema límbico tiene la “autoridad química” de
iniciar una respuesta rápida ante las amenazas y es eficaz al hacerlo.18 La amígdala se dispara; la adrenalina fluye a la sangre; el
pulso se acelera; los ojos se enfocan y rápidamente buscan un movimiento de amenaza.19 Detenemos la digestión innecesaria y
tensamos los principales grupos
musculares en preparación de un impacto. Entonces el cerebro, lleno de vasos
sanguíneos, redirige el abastecimiento disponible de oxígeno y sangre rica en glucosa
a las áreas límbicas y motoras para que
podamos rápidamente reaccionar ante el inminente combate. En este punto,
la mente está en su modo de supervivencia más básico, no tiene la energía
disponible para dedicarla a solucionar
problemas geométricos o reflexionar
dilemas filosóficos. Esta decisión biológica de centrar los recursos hacia
áreas límbicas durante situaciones de peligro es lo que nos mantiene vivos en
un momento cuando el planteamiento con base en la solución de problemas sería
fatalmente lento.
Sin embargo, los líderes militares de
hoy no encaran el mismo mundo que enfrentaron nuestros antepasados. Si bien aún
hay muchas amenazas que requieren una acción rápida, debe también ser
reflexiva; ellos también tienen que manejar un sinnúmero de flujos de
información; comunicarse por sistemas tecnológicos múltiples; equilibrar las
consideraciones políticas, militares y civiles; y dirigir a cientos de hombres
y mujeres en el
proceso. El combate requiere una mente
coherente y racional.
El combate está lleno de momentos
estresantes —el contacto inicial con el enemigo, la acción para conquistar el
terreno enemigo o la respuesta a un suceso inesperado— que ponen a prueba la
determinación. Aquellos involucrados experimentan una intensa información
sensorial y encuentran violentas y deprimentes, escenas grotescas y amenazantes
movimientos del enemigo. A medida que el sistema límbico intenta mantener su
ritmo con el entorno, enajena la capacidad del soldado para mantener un claro
marco mental. Conjuntamente con el típicamente agotador esfuerzo físico de
combate, los soldados corren constantemente el riesgo de un procesamiento
cognitivo degradado.
Este hecho se evidencia en un sinnúmero
de relatos históricos de los soldados que se quedan
paralizados en la batalla. En su
estudio de las acciones de los soldados en la Segunda Guerra Mundial,
el autor y famoso soldado S.L.A. Marshall observó lo siguiente: “Algunos no
actúan principalmente porque no saben qué hacer y sus líderes no les dicen lo
que deben hacer. Otros quedan totalmente desconcertados y no pueden pensar ni
moverse acorde a la situación”.20
La observación que hace el renombrado
historiador J.F.C. Fuller es parecida: “En un ataque, la mitad de los soldados
en una línea de fuego están aterrorizados y la otra mitad tienen los nervios de
punta”.21 Las obras de Bruce Siddel y Grossman Dave, específicamente, Sharpening the Warrior’s Edge y On Combat, presentan un análisis exhaustivo de
los efectos que surte el combate en el cuerpo humano y lo que pueden esperar
los soldados cuando se enfrentan al mismo.22
…los
militares deben preservar la función cognitiva
al
liderar durante el combate.
El líder de Combate
Cada posición en el campo de batalla
contiene un cierto equilibrio de tareas reactivas y cognitivas. Algunos pueden
recibir adiestramiento en repetidas ocasiones y desarrollar la memoria
muscular, como cargar y disparar un arma. Otros son más cognitivos por
naturaleza y pueden ejecutar tareas como solicitar un fuego indirecto o
coordinar un ataque sincronizado. Mientras que cada soldado tiene su propia
situación táctica personal para accionar, por lo general, la primera línea de fusileros
opera en la región reactiva, mientras que el componente cognitivo del combate
aumenta con base en el rango y la responsabilidad.
En este artículo, el término «líder» se
refiere a cualquier individuo que sea responsable de dirigir un grupo de
soldados en maniobras contra el enemigo y debe manejar varios sistemas que tienen
que ver con el campo de batalla. Este líder pasa la mayor parte de su tiempo en
el campo de batalla, sin usar su arma. Si bien los comandantes de equipo y de
escuadra indiscutiblemente son «líderes», hacen uso de procedimientos
establecidos
y adiestramiento reactivo para guiar la
mayor parte de sus acciones y no tendrán que depender de sus habilidades
cognitivas abstractas durante el combate, a menos que estén actuando como elemento
autónomo.
El comandante o jefe de pelotón y su
sargento de pelotón (en los casos que exista) son los primeros líderes que se
dedican a resolver los problemas más complejos de la batalla, bajo fuego
directo. El comandante a nivel de compañía está metido de lleno en la región cognitiva,
con ocasionales momentos en los que requiere una cción reactiva. El comandante
a nivel de batallón rara vez llevará a cabo acciones que no están basadas en el
conocimiento y la meditación.
¿Qué pueden hacer estos líderes para
mitigar las reacciones físicas ante el estrés que ocurrirán inevitablemente?
¿Qué métodos están disponibles para recuperar el control cognitivo y poner al
líder en una posición que beneficie al máximo a la unidad? En primer lugar,
activamente disminuir los efectos del estrés. En segundo lugar, infundir
estabilidad emocional en la organización. Por último, crear un entorno que
facilite la toma de decisiones eficaces.
“Si bien muchos animales pasan
por la vida,
en gran parte, en piloto
automático emocional,
esos animales que fácilmente
pueden cambiar de
piloto automático a control
voluntario tienen una
gran ventaja”.23
Cómo controlar el efecto que
produce la energía emotiva.
Así
como el combate fácilmente lo revela, el cuerpo y la mente sufren súbitos
cambios al reaccionar ante el estrés. Si bien los niveles moderados de estrés
mejoran las funciones como las habilidades motoras, el estrés fácilmente puede
perjudicar el rendimiento en las áreas cognitivas, donde los líderes tácticos
de hoy en día típicamente necesitan operar.24 La
frecuencia cardíaca, presión arterial y la respiración aumentarán; el proceso
de digestión se retardará y puede producir náuseas; el habla puede fallar, y
las señales auditivas y visuales pueden disminuir.25 Todos estos
efectos son naturales a medida que el cuerpo reacciona emotivamente al combate.
Sin embargo, los líderes tienen la responsabilidad de controlar el efecto de la
energía emotiva y mantener la calma ante el peligro.
Una de las técnicas probadas utilizadas
por la policía y los militares profesionales para combatir el estrés es “la
respiración táctica”.26 Según explica Grossman, la respiración
táctica es “una herramienta para controlar el sistema nervioso simpático” que
“reducirá los latidos del corazón, el temblor de las manos, profundizará su voz
y “lo llenará de un poderoso sentido de calma y control”. 27 Dado que
una de las dos únicas acciones que puede controlar es el sistema nervioso
autónomo (el otro está intermitente), la frecuencia de la respiración es la
primera reacción ante el estrés que los líderes pueden aplicar.28 Inmediatamente después de que se produce un factor
estresante significativo (por ejemplo, el enemigo inicia el contacto) o justo
antes de entrar en una situación de alto estrés (V.gr., la aproximación final a
un objetivo), simplemente respire profundamente varias veces de manera sucesiva
y mantenga la respiración en cada una de la inhalaciones de tres a cinco
segundos. Mientras que respira, visualice su cuerpo relajarse y mantenga la
calma durante el suceso. Si bien no hay el suficiente tiempo para que los
líderes se den el lujo de tomar una larga pausa táctica, simplemente el patrón
de respiración rápida y forzando un par de espiraciones lentas le ayudará a disminuir el
estado de agitación del cuerpo.
Otro método de control del estrés es un
concepto denominado “categorización y reevaluación”, que es el acto de
clasificar el estado emocional que está experimentando y activamente reasignar
una nueva emoción que sea más productiva para la situación.29 El identificar, verbalmente, las emociones o motivarse a sí
mismo en voz alta, activa la corteza prefrontal y comienza a recuperar algo de
energía del sistema límbico.30
Simples palabras indirectas tales como
“estable”, “mantenerse concentrado”, y “relajarse” son un recordatorio activo
que puede producir un comportamiento controlado. El lema de una unidad puede
ser otra frase estabilizante. Repetir estas palabras puede desencadenar la
confianza y la fuerza frente a circunstancias difíciles. Más importante aún, estas
afirmaciones no sólo tienen un efecto sobre los líderes, sino que también
pueden filtrarse a
través de una organización para
fortalecer a sus integrantes. La clave está en convencerse a uno mismo de
entrar en un marco mental que sea capaz de lidiar con las experiencias
altamente cognitivas del combate moderno.
Cualquier líder militar sin duda debe impulsar el ensayo de esta práctica por parte de la unidad antes de una operación. Los individuos tienen también la responsabilidad de ensayar cómo van a reaccionar en el combate. Los golfistas profesionales, buzos y otras personas que practican deportes de alto esfuerzo, quienes dependen de destrezas precisas, usan una técnica denominada visualización para reforzar el comportamiento deseado. Del mismo modo, un líder táctico puede beneficiarse visualizándose a sí mismo en el desempeño de su función con calma emotiva y claridad cognitiva. Un líder con una visión clara de cómo quiere desempeñar su misión, creará, según lo expuesto por el autor Laurence Gonzales,
una especie de “memoria del futuro” a la cual el cerebro puede tener acceso durante el combate.31 Semejante a la memoria muscular, los procesos mentales adecuados pueden llegar a ser reflexivos.
Inculcar estabilidad emocional y
control a la organización.
Los
líderes deben encontrar maneras de controlar el empleo de su
energía emotiva. Su comportamiento es una brújula para la unidad, un indicador de hasta
dónde es permitido y adecuado el estrés para la situación dada. Las primeras
acciones después de un suceso importante —como un ataque con un dispositivo
explosivo improvisado— establece el tono de la unidad para el combate. Según
los consejos del General George S. Patton, los líderes siempre están en
desfile.32 Un grito descontrolado, una llamada de radio con voz alta o
hasta un semblante de preocupación puede transmitir estrés y duda a la unidad.
Por el contrario, los líderes con
serenidad y confianza en sí mismos, a
pesar de las circunstancias estresantes, inculcarán esas características a la
unidad. Los comandantes deben ser deliberados y concisos. Los líderes
objetivamente deben verificar la información emergente para evitar reaccionar
de manera exagerada o actuar con demasiada precipitación.
La investigación neurocientífica revela
que hay métodos que los líderes pueden usar para llevarlo a cabo. El destacado
autor Malcolm Gladwell describe «la emoción deliberada» en Blink: “Tomamos como un hecho que primero experimentamos una
emoción, y luego podemos —o no— manifestar esa emoción en nuestro rostro.
Consideramos el rostro como el residuo de la emoción… El proceso también
funciona a la inversa. La emoción también puede comenzar en el rostro. Se trata de un socio
igualitario en el proceso emotivo”.33
Un experimento psicológico alemán
reveló que las personas a las cuales se les hizo físicamente sonreír
sosteniendo una pluma entre sus dientes fueron calificadas como más divertidas
que las personas que hicieron el mismo ejercicio pero sosteniendo una pluma
entre sus labios, lo que les impidió sonreír.34 Las
expresiones faciales no son sólo una representación de las emociones, sino que
pueden dirigir las mismas. Los líderes física y
deliberadamente pueden estimular una respuesta emocional más positiva y
relajada en el cuerpo formando una expresión facial relajada durante el combate.
Dicho comportamiento también dará inicio a respuestas parecidas en los soldados
que los rodean.
“El discernimiento proviene de
un cerebro en calma”.35
Crear un ambiente eficaz de toma
de decisiones.
Independientemente
de su grado, e incluso, en medio de
intensos combates, los líderes deben crear un entorno propicio para la toma de
decisiones cognitivas, no emotivas. Pueden empezar a crear este ambiente desprendiéndose física y emocionalmente del
combate inmediato. Esto puede significar encontrar suficiente cobertura para un
puesto de mando local. Un comandante de compañía rara vez debe estar a la
escotilla de su vehículo o expuesto en una calle, explorando los objetivos como
un tirador. Por supuesto, cuando hay la urgencia, se requiere que todas las
armas estén en el combate, pero sólo un
puñado de comandantes alguna vez enfrentará esa situación. El objetivo es que
el líder mentalmente “se
aparte” de su situación táctica personal y tenga una visión a un nivel mucho
más macro de la batalla, preparando su cerebro para manejar los desafíos
cognitivos inminentes.
Entonces el comandante debe utilizar su
“espacio” de la batalla a fin de concentrarse para lo que ha sido
adiestrado hacer: evaluar y analizar lo que ha sucedido, darse cuenta de las
vulnerabilidades de la fuerza aliada, prever lo que a continuación hará el
enemigo, decidir sobre un curso de acción factible, comunicar el plan a la
unidad y poner en práctica las correspondientes destrezas de liderazgo para
inspirar a la unidad a fin de lograr la misión.
Los detalles de estos pasos pueden
incluir la ejecución de un rápido análisis del terreno y navegación terrestre
utilizando sistemas digitales complejos; solicitar fuegos de mortero,
artillería, o aviones de combate; establecer rápidas medidas de control gráfico
para evitar el fratricidio, asimilar los informes precipitados y ambiguos de
sus subordinados y transmitir los datos relevantes a los niveles superiores,
entre otras muchas tareas. No se trata de acciones reactivas que se pueden
repetir hasta que se conviertan en memoria muscular. Tampoco son acciones que
el sistema límbico emotivo puede controlar. Son sumamente cognitivas y
requieren una mente estable.
Un líder necesita encontrar un entorno
adecuado donde él/ella pueda generar nuevas ideas,
nuevas perspectivas para cada situación
táctica singular que enfrentan. Los simulacros de batalla, sin duda alguna,
constituyen un método eficaz que las unidades usan para sobrevivir los primeros
minutos de un nuevo suceso. Pero los líderes deben pensar más allá del
ejercicio de batalla y formular métodos innovadores para vencer al enemigo. Según
explica el neurólogo Jonah Lehrer en su libro titulado How We Decide, “Aquí es donde la corteza prefrontal
verdaderamente demuestra sus cualidades singulares. Es la única región del
cerebro que puede tomar un principio
abstracto y aplicarlo en un contexto desconocido para llegar a una solución
totalmente original”.36
El cerebro arma nuevas ideas con un
sistema denominado “memoria de trabajo”. La memoria de trabajo es el área de
almacenamiento temporal de la corteza prefrontal que mantiene los conceptos en
su lugar mientras accede a otros fragmentos más permanentes de información
(como el conocimiento almacenado, las experiencias pasadas y los datos
técnicos).37 Esta capacidad le “permite al cerebro hacer asociaciones
creativas a medida
que las sensaciones e ideas
aparentemente inconexas se superponen”.38
Una vez que se produce esta
superposición de ideas, las células corticales comienzan a formar conexiones
que jamás antes han existido, conectándose entre sí en redes completamente nuevas”.39
La
investigación neurocientífica explica lo que todos hemos percibido en un
momento u otro —que la mente puede conocer algo acerca de nuestro entorno antes
de que estemos plenamente conscientes de ello.
A fin de crear nuevas ideas en combate,
los líderes deben permitir y facilitar este proceso.
Ellos deben “pensar lo que están
pensando”. La corteza prefrontal no puede generar nuevas ideas mientras los
sucesos estresantes constantemente bombardean su memoria de trabajo. Los
líderes deben proteger sus facultades cognitivas, priorizar los hechos y no
permitir que la información externa los distraiga.40 Algunas
veces, soluciones preexistentes de problemas son necesarias; otras situaciones
son nuevas y requieren una solución creativa. Si tiene éxito, la corteza
prefrontal llevará los hechos cruciales de la situación a su memoria de trabajo
y las comparará con los conocimientos y experiencias previas para generar nuevas
soluciones. Nuevamente, esto sólo puede darse cuando el líder ha creado un
entorno propicio. No obtendrá ningún
conocimiento genuino si se distrae por el fuego enemigo, se molesta por los gritos
del operador de radio al dar información o si ha permitido que su nivel de estrés
se dispare.
En combate, el proceso puede darse de
la siguiente manera: el enemigo ataca a un lado de un puesto de combate de
pelotón con ametralladoras y lanzacohetes. La fuerza de seguridad del pelotón
reacciona por instinto, respondiendo al fuego, siempre que sea posible, pero el
sargento de pelotón aleja la mirada de las explosiones y pregunta: “¿Qué más
puede estar pasando aquí?” Si desconecta su memoria de trabajo de la sobrecarga
de estímulos visuales y, por consiguiente, momentáneamente aquieta su cerebro,
su mente comienza a procesar los sucesos en virtud de otros conocimientos
almacenados, tales como recordar un informe sobre un ataque previo en que el
enemigo utiliza armas de fuego y lanzacohetes como un desvío para apoyar un
ataque más grande desde la dirección opuesta. Con la idea de que este primer
ataque pueda ser una distracción, el sargento del pelotón informa a la unidad y
hace una estimación de la situación con el líder del pelotón en cuanto a dónde
puede darse un segundo ataque. Tal idea no se suscitaría si los líderes están
concentrados de manera miope en el combate hasta el punto de que les impida
activar sus habilidades cognitivas.
Una vez que un líder logra un estado de
calma emotiva comparativa, deja que su mente perciba los sucesos en el ambiente
que de otra manera hubieran podido ser suprimidos por el estrés o la
distracción. La investigación neurocientífica explica lo que todos hemos
percibido en un momento u otro —que la mente puede conocer algo acerca de
nuestro entorno antes de que estemos plenamente conscientes de ello. Detectar
patrones sutiles es el trabajo de un grupo de regiones del cerebro denominado
ganglios basales, los cuales tienen conexiones con prácticamente todas las
partes del cerebro.41 Los ganglios basales inconscientemente
procesan cantidades masivas de datos y envían señales que causan reacciones
viscerales y emotivas en el cuerpo.42
Esto es lo que sucede cuando usted sale
de su automóvil sin las llaves y tiene la corazonada de que «estoy olvidando
algo». . .
Un líder puede tener acceso a este
proceso durante el combate, pero sólo si se sintoniza para escucharlo. El
cerebro puede analizar la situación que se desarrolla y comparar los datos con
los conocimientos, experiencias, doctrinas y lecciones de toda la vida, como
también aquellas que se han acumulado en la memoria a largo plazo. Esta memoria
filtra la información superflua,
descubre patrones de información pertinentes y, usando las emociones, alerta al
organismo de que la corteza prefrontal debe redirigir sus atención.43 De esta manera, las corazonadas no solo son sentimientos
superfluos, sino expresiones de poderosos procesos analíticos en acción.
Un modelo cognitivo para la batalla
En el libro titulado Your Brain at Work, David Rock explica que los procesos
mentales pertinentes para realizar el trabajo son, a saber: comprensión, capacidad de
recordar, toma de decisiones, memorización e inhibición.44
Su ejemplo involucra a un líder de
negocios que
debe terminar una propuesta
concentrándose en la información pertinente, recordando propuestas anteriores
parecidas, seleccionando el mejor método para terminar la propuesta, utilizando
información pertinente a la memoria a largo plazo y bloqueando el proceso
mental poco provechoso para la tarea. Los líderes militares deben desempeñar
similares tareas cognitivas cuando responden a una situación de combate. La
dificultad de su
tarea se complica porque cada campo de
batalla es diferente, y cada campo de batalla es mortal. Analicemos un combate
típico.
La comprensión. Tras el impacto inicial de un ataque, la comprensión implica cómo un
líder “crea mapas en la corteza
prefrontal que representan una nueva entrada de información
y conecta estos mapas a los ya
existentes en el resto del cerebro”.45
Esto significa que analiza el terreno
(el cual es un terreno inesperado si el enemigo inicia el ataque) y lo
superpone con datos pertinentes como consideraciones en cuanto a la población,
los requisitos de maniobrabilidad y restricciones y la disposición de las
fuerzas aliadas.
El líder resuelve y se ajusta a su
nuevo entorno como el campo en donde combatirá, y de ahí se forma su nuevo mapa
mental. Esta también es la oportunidad de percibir patrones en el ambiente que
podrían incidir en las decisiones por venir.
La capacidad de recordar.
En la batalla, la capacidad de recordar constituye el proceso de comparar la
situación existente con la base de datos de conocimiento almacenado en las
redes de la memoria a largo plazo. Piense en ello como si buscara en su alacena
para determinar con qué ingredientes cuenta para hacer la cena. Este importante
proceso mental se filtra a través de todas las lecciones, instrucciones y
experiencias para determinar qué se puede utilizar para hacerle frente a la
actual situación. Mientras que está siendo atacado desde un edificio, por
ejemplo, la mente del líder instantáneamente puede hacer conexiones con la
doctrina que aprendió en sus primeros años. Entonces, las lecciones aprendidas
de docenas de ejercicios de combate urbano restablecen su vínculo neural en la
corteza prefrontal y los ponen a la
disposición del líder. Tal vez, de repente surge en su cabeza una frase o parte
de un consejo por parte de un ex instructor. La capacidad de recordar es la
manera en que el cerebro reúne la información más relevante anticipando tomar
una decisión compleja.
Toma de decisiones.
El cerebro de un líder de combate entra
en el proceso de toma de decisiones cuando elige cuál información recordada
será más útil y la pone en práctica en el mundo en tiempo real para desarrollar
un mapa mental. Este es el curso cognitivo de desarrollo de la acción. El proceso
de toma de decisiones reúne las destrezas aprendidas y el conocimiento pasado
para formar un plan de respuesta específico a la situación. A veces un líder
firmemente se decide por un curso de acción, otras veces, el efecto acumulativo
del proceso de recordar crea corazonadas emocionales que apuntan a una cierta
respuesta. Luego de decidir tomar un curso de acción, el cerebro pasa de
análisis conceptual al uso específico. El nuevo mapa mental que ahora ocupa el
espacio de la memoria de trabajo y la corteza prefrontal se activan para
encontrar respuestas detalladas necesarias para su ejecución. Estos incluyen qué ruta las
fuerzas amigas tomarán, cuándo y dónde trabarán combate, qué medidas de control
de fuego necesitan las unidades, qué información
debe pasarse a los escalones
superiores, y así sucesivamente.
La memorización.
David Rock describe la memorización como “sostener mapas frente a la
corteza prefrontal por el tiempo suficiente para incorporarlo en la memoria a
largo plazo”.46 Las investigaciones muestran que es imposible que nuestro
cerebro simultáneamente mantenga varios conceptos complejos en la memoria de
trabajo sin afectar la precisión.47
(Imagínese intentando escribir un
mensaje de texto mientras conduce en Inglaterra al lado izquierdo de la
carretera.). En combate, la rápida comparación de los datos de múltiples cursos
de acción es una tarea bastante complicada. Por lo tanto, es importante que los
líderes muevan el mapa mental de un plan de batalla a la memoria a largo plazo
de manera que la corteza prefrontal pueda volver a ocupar la memoria de
trabajo. Esto permite la comparación del plan con nuevas ideas y la información
emergente.
La memorización, para los líderes en
combate, es también la internalización de un plan. El concentrarnos en el
concepto de una operación (planificada o improvisada) crea una familiaridad que permite la ejecución sin
tener que llevar a cabo un análisis redundante o referirse a notas por escrito.
La memorización es una forma de ensayo y juegos de guerra para los líderes, que
les obliga a revisar su plan desde múltiples ángulos y buscar vulnerabilidades
o errores.
La inhibición.
Por último, la inhibición es la práctica de la atención
selectiva, cuando se trata activamente de no participar en ciertos mapas
mentales, ya que son irrelevantes o
contraproducentes.48 Un
conductor estadounidense en Inglaterra debe activamente intentar olvidar la
perspectiva mental de conducir al lado derecho de la carretera. La memoria de
trabajo no puede hacer malabarismos con dos conceptos complejos sin que
disminuya la eficiencia. Como un ejemplo de combate, considere a un líder que
solo tiene experiencia en Irak y estuvo casi totalmente involucrado con los
dispositivos explosivos improvisados (IED). Pasó el año concentrándose en cómo
anular los IED y centró los simulacros de combate para responder según viniera
al caso. Ahora, en Afganistán, donde el enemigo en
particular en su región, exclusivamente
lleva a cabo ataques con armas portátiles y
lanzacohetes, el líder debe reprimir sus tendencias aprendidas,
realinear su perspectiva mental y desarrollar nuevas conexiones neuronales que
le ayudarán a estructurar adecuadamente el marco y a responder a la amenaza más
probable.
Personalizar. A estos, añado la palabra personalizar, la cual puede ser pertinente en cada
momento del día de un líder. Este es el
uso de los principios de liderazgo y los atributos de la personalidad que
orientarán a la organización para cumplir la misión con eficacia. Hay muchos
ejemplos de líderes que, intencionadamente o no, parecen cambiar su
personalidad en el combate. El estrés emotivo de la situación hace que muestren
rasgos diferentes a los que mostraron durante el adiestramiento. El
personalizar es un esfuerzo consciente del líder para evitar que las
influencias externas alteren la base del carácter y liderazgo que él/ella ha
consistentemente desarrollado y que sus subalternos han aprendido a esperar.
El adiestramiento para el combate
emocionalmente estable
“De ello se desprende que ahora
el objeto de un sistema de adiestramiento es mentalmente preparar al oficial
combatiente para que pueda hacerle frente a lo insólito y lo inesperado, como
si fuera todo normal y darle equilibrio en una situación en la que todo lo
demás está desequilibrado”.49
El adiestramiento para el combate trata
de cambiar al cerebro. Décadas de investigación neurocientífica han firmemente
demostrado que el cerebro es sumamente adaptable y que las actividades
repetidas concebidas para crear comportamientos específicos —como el
adiestramiento de combate— literalmente “cambian la estructura celular y la
fortaleza de las conexiones entre las neuronas”50 A nivel de fusilero, el adiestramiento
enseña a los soldados a reactivamente responder ante situaciones que exigen una
respuesta acondicionada espontánea, tales como enfrentar a un combatiente
enemigo a corta distancia.
Es el mismo proceso de comportamiento
que los atletas profesionales ponen en práctica para desarrollar la destreza
motora precisa indispensables en la competencia.
Este proceso de aprendizaje también es
pertinente en actividades que exigen una capacidad cognitiva, tal como la
planificación detallada de una operación de combate o reaccionar ante un ataque
complejo. Una manera de desarrollar esta capacidad sería crear un ejercicio el
cual requiera que los líderes se sometan a un miedo físico o inducido y luego
lleven a cabo una planificación de una situación ambigua con tiempo limitado.51
Esto podría ser una actividad sencilla
para resolver rompecabezas o un
ejercicio de planificación basado en ilustraciones complejas que incorpora
sistemas de combate. Este “tiro de estrés cognitivo” permitirá que los líderes
descubran cómo personalmente responden ante el estrés e identifiquen técnicas
útiles para superar las discapacidades cognitivas relacionadas con el mismo.52
Además, las unidades deberían
estructurar el adiestramiento para presentar múltiples flujos de información y
patrones perceptibles de la actividad enemiga que les enseñará a los líderes
qué buscar. Los registros históricos revelan que pequeños cambios en el
entorno, como la falta de actividad regular en las calles puede activar la
alarma subconsciente. La construcción de patrones en el adiestramiento y luego
la modificación de los mismos puede enseñar a los líderes a escuchar sus
corazonadas y a estar más vigilantes cuando «algo no se siente bien». La
incorporación de los elementos colaterales del campo de batalla, como una
población civil, reta a los líderes a analizar la situación cognitiva y pensar
más allá del ejercicio de batalla.
En el nivel individual, los líderes
deben desarrollar ejercicios de batalla cognitivos personales que los prepare
mejor para enfrentar los retos mentales del combate. Deben ensayar exactamente
qué palabras usarán para informar sobre un contacto inicial y qué orientaciones
prevén emitir en los primeros momentos de la batalla.
Estos ejercicios generan un circuito
neuronal que es familiar para el cerebro cuando el hecho real sucede, por lo
que es más fácil ejecutar la misión con tranquilidad y confianza en sí mismo.
Estos ejercicios sirven como una rutina
personal que prepara al individuo a controlar el estrés, percibir los patrones
subconscientes, realizar la solución de problemas cognitivos y liderar con
control emocional. Luego, al añadir el elemento de peligro físico o estrés en
el escenario, los líderes pueden adaptarse para llevar a cabo el pensamiento
cognitivo a pesar de la distracción emotiva.53 David Rock
señala que, “Las personas que tienen éxito bajo presión han aprendido a estar
en un lugar de gran estimulación, pero mantener una mente tranquila, de manera
que puedan pensar claramente. Con el transcurrir del tiempo y la práctica, esta
capacidad puede volverse un recurso automático. El cerebro puede ser conectado
para enfrentar mejor las emociones”.54
Esta adaptación desarrollará el
acondicionamiento mental para los líderes que pueden ser cruciales en futuras
batallas de la unidad.
Los líderes necesitan saber dónde deben
situarse en el campo de batalla para facilitar sus
funciones cognitivas. A pesar de la
misión, el terreno o la técnica de movimiento, los líderes
deben discernir qué posición les
permite estudiar todos los aspectos del combate.55 De ser
posible, deben directamente observar a sus soldados y obtener información en
tiempo real sin comprometer su capacidad de mantener una visión macro. En
cambio, los soldados esperan ver a sus líderes en el proverbial “frente” y no
pueden respetar a los líderes que jamás están entre ellos. Encontrar este
equilibrio es parte de lo que hace del mando un arte.
De mayor importancia, todos los líderes
tienen la responsabilidad de crear una base de datos de conocimientos
profesionales que les ayudarán en la creación de sus percepciones en
situaciones estresantes. Esto se hace mediante el estudio de la doctrina, la
búsqueda del conocimiento de los instructores, siendo autocríticos de su
rendimiento, registrando nuevas ideas, participando en los ejercicios de ideas,
discutiendo conceptos afines con sus compañeros
y leyendo obras profesionales. Un sólido conocimiento de historia (la memoria a
largo plazo) le proporcionará a la corteza prefrontal (y la memoria de trabajo)
una amplia gama de opciones tácticas de donde generar nuevas soluciones para el
actual combate.
Junto con una colección cada vez mayor
de experiencias personales, el conocimiento profundo de la profesión militar
les permitirá a los líderes encontrar respuestas creativas en el complejo campo
de batalla.
Los cambios
sugeridos
El concepto de liderazgo de combate
basado en el cerebro merece atención tanto en los cursos de desarrollo
profesional militar y de educación a nivel de unidad, como también en los
programas de adiestramiento. Al enseñar a los líderes qué fisiológicamente experimentarán
los preparará mejor para mantener la estabilidad emocional y liderar
eficazmente a los demás durante el combate. El Centro del Ejército para el
Rendimiento
Mejorado (ACEP, por sus siglas en inglés) proporciona este tipo de instrucción
y también lleva a cabo pruebas de bioretroalimentación para proveer a los
soldados información sobre los resultados obtenidos de su rendimiento bajo distintos
factores estresantes.
El Comando de Adiestramiento y Doctrina
del Ejército de EUA debe tomar en cuenta las
siguientes sugerencias para profundizar
el conocimiento institucional del cuerpo de suboficiales y oficiales con
respecto al uso de la neurociencia el liderazgo de combate.
● Desarrollar un bloque de instrucción
a nivel de sargento y superior que enseñe los fundamentos de la función del
cerebro en combate, administración de energía cortical, reducción del estrés,
control cognitivo y liderazgo en situaciones estresantes. Esto les dará un
conocimiento práctico de las áreas temáticas para ayudarles durante el
adiestramiento académico y en su base de origen.
● Proporcionar instrucción a los
soldados y oficiales que asistieron al Curso de Líder Guerrero, Curso de
Maniobra Avanzada para Suboficiales, Curso Básico de Liderazgo para Oficiales y
Curso de carrera profesional para Capitanes.
● Proporcionar ejercicios de
instrucción y prácticas para las unidades a ser desplegadas durante la
preparación en la base de origen.
● Ampliar el alcance del programa ACEP para centrarse en la toma de decisiones a nivel de oficial
de compañía y oficial superior en combate. Subvencionar y expandir el programa ACEP para incluir equipos que puedan visitar a las unidades a ser
desplegadas y enseñarles los fundamentos del liderazgo en combate basado en el
cerebro y ayudar a planificar el adiestramiento para maximizar el desarrollo
cognitivo de la unidad.
Conclusión
“La prueba de acondicionamiento
para el mando es la capacidad de pensar con claridad frente a la contingencia
inesperada u oportunidad”.56
El combate involucra una amplia gama de
sucesos, peligros e información sensorial que pueden abrumar a la mente
desprevenida. El primer t r a b a j o de todo soldado,
independientemente de su grado, es
mantener su compostura y reaccionar a la amenaza como fuere necesario. Sin
embargo, los líderes deben ir más allá
de la respuesta condicionada para el combate que enseñamos en el polígono de
tiro en vivo. Deben “alejarse” para adoptar un punto de vista de la batalla a
nivel macro, rápidamente analizar los
sucesos que ocurren, decidir la respuesta adecuada, coordinar los sistemas
complejos y luego poner en práctica las destrezas de liderazgo adecuadas para
cumplir la misión. Estas funciones cerebrales se encuentran entre los procesos
más elaborados que los seres humanos podemos realizar. Los líderes que no
protejan su propia función cognitiva durante el combate se encontrarán a sí
mismos carentes de los recursos biológicos necesarios para ganar y puede
llevarlos a enfrentar otros peligros. En este sentido, el saber cómo pensar
puede ser la herramienta más valiosa de un líder de combate.MR.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MILITARY REVIEW Julio-Agosto 2011 37
NEUROCIENCIA
1. Gordon, Evian, Ph.D., citado en David Rock, Your Brain at Work: Strategies
for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day
Long (New York: HarperCollins Publishing, 2009), p. 105.
2. Rock, p. 107.
3. Según la Universidad de Columbia, el Programa para la imagen y las
Ciencias Cognitivas, “La Imagen de Resonancia Magnética (MRI, por sus
siglas en inglés) funcional se basa en el aumento del flujo sanguíneo a la
vasculatura local que acompaña a la actividad neuronal en el cerebro”. Permite
a los científicos observar qué regiones del cerebro se activan en respuesta a los
estímulos presentados o durante los episodios relacionados con trastornos como
la actividad convulsiva y el trastorno de estrés postraumático (PTSD, por sus
siglas en inglés). Columbia University, Program for the Imaging and Cognitive
Sciences, <http://www.fmri.org/fmri.htm> (8 de marzo de 2010). Otros métodos
de investigación utilizados para trazar el tracto neural incluyen el calco químico
de los neurotransmisores y la interrupción cerebral usando lesiones quirúrgicas.
LeDoux, Joseph, The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of
Emotional Life (New York: Simon & Schuster, 1996), p. 155.
4. Rock, Your Brain at Work, p. 57.
5. Es importante señalar que la teoría de un “sistema límbico” es un tema
controvertido en el ámbito de la neurociencia porque el término implica que
existe un sistema unificado que rige las actividades emocionales del cerebro. Este
sistema nunca ha sido confirmado. Por lo tanto, yo sigo la ciencia convencional
utilizando el término “sistema límbico” como un nombre colectivo de los procesos
que ocurren entre las regiones del cerebro que influyen de manera independiente
al miedo, recuerdos, reacciones corporales, entre otros.
6. Lehrer, Jonah, How We Decide (New York: Houghton Mifflin Harcourt,
2009), p.100.
7. American Health Assistance Foundation, <http://www.ahaf.org/alzheimers/
about/understanding/anatomy-of-the-brain.html, April 2010> (14 March 2010).
8. Swenson, Rand, M.D., Ph.D., Review of Clinical and Functional
Neuroscience, chap. 11, online resource, Dartmouth Medical School, <http://www.
dartmouth.edu/~rswenson/NeuroSci/chapter_11.html, 2006> (15 March 2010).
9. Ibíd., capítulo 9, <http://www.dartmouth.edu/~rswenson/NeuroSci/
chapter_9.html>.
10. En este caso, el nervio óptico transmite información visual al tálamo
visual, que envía la información a lo largo de dos vías a la amígdala. El más rápido
de los dos es un enlace directo desde el tálamo hasta la amígdala, lo que resulta
en una información rápida y menos detallada acerca de la amenaza. LeDoux se
refiere a este sistema como “El camino bajo.” Este es el instante en que la mente
reconoce un objeto curvo y delgado en el camino, a sus pies y hace saltar el cuerpo
para evitar tropezar con el mismo. La ruta más lenta de la información va desde el
tálamo, a través de la corteza frontal y luego a la amígdala. Se trata de “The High
Road”, llamado así porque la corteza frontal analiza los datos en detalle y hace una
evaluación más precisa de la amenaza. Si el objeto a sus pies no es una serpiente,
sino un palo, entonces este es el momento en que conscientemente se da cuenta de
su error, se ríe de sí mismo y sigue adelante. Pero, por supuesto, “Es mejor haber
tratado un palo como si fuera una posible serpiente que no haber respondido ante
una posible serpiente”. LeDoux, The Emotional Brain, págs. 163-66.
11. Swenson, Review of Clinical and Functional Neuroscience, capítulo 11.
12. Wandell, Brian, “Looking into the Brain,” discurso por archivo de sonido,
Stanford University, 29 April 2008, downloaded 26 de febrero de 2009.
13. Ibíd.
14. Lehrer, How We Decide, p. 152.
15. Case, John y Rock, David, “Neuroscience in the Workplace,” 18 de
febrero de 2007, archivo de sonido (7 de abril de 2009).
16. Rock, David, “Your Brain at Work—David Rock’s new book,” 8 de
octubre de 2009, archivo de sonido (9 de octubre de 2009).
17. LeDoux, Joseph, “Fearful Brains in an Anxious World,” archivo de
sonido, The New York Academy of Sciences: Science and the City Podcast, 21
de noviembre de 2008 (7 de febrero de 2010).
18. Gonzales, Laurence, Deep Survival: Who Lives, Who Dies, and Why
(London: W.W. Norton, 2003), p. 229.
19. Lehrer parafrasea la descripción de cómo reacciona le mente ante el
peligro de Antonio Damasio. Lehrer, Jonah, Proust Was a Neuroscientist (New
York: First Mariner, 2008), 19.
20. General de Brigada S.L.A. Marshall, (retirado) Ejército de EUA, Men
Against Fire: The Problem of Battle Command in Future War (Alexandria:
Byrrd, 1947), p. 48.
21. J.F.C. Fuller, como se cita en Marshall, Men Against Fire, p. 71.
22. Siddel, Bruce K., Sharpening the Warrior’s Edge: The Psychology &
Science of Training (Belleville: PPCT Research Publications, 1995).
23. LeDoux, The Emotional Brain, p. 175.
24. Ibíd.
25. Grossman, Dave y Christensen, Loren W., On Combat: The Psychology
and Physiology of Deadly Conflict in War and in Peace (USA: PPCT Research
Publications, 2004), p. 88.
26. Ibíd.
27. Ibíd., p. 320.
28. Ibíd., p. 321.
29. Rock, Your Brain at Work, p. 112.
30. Rock, Your Brain at Work, p. 34.
31. Gonzales, Deep Survival, p. 44.
32. Parafraseado del discurso del General Patton con el 3er Ejército en
Inglaterra, 5 de junio de 1944, publicado por Charles M. Province (Random
House, 1988), p. 32.
33. Gladwell, Malcolm (New York: Little, Brown, 2005), p. 208.
34. Ibíd.
35. Rock, Your Brain at Work, p. 34.
36. Lehrer, p. 130.
37. Ibíd.
38. Ibíd.
39. Ibíd.
40. Rock, Your Brain at Work, p. 40.
41. Ibíd., p. 81.
42. Lehrer, How We Decide, p. 23.
43. Ibíd., p. 38.
44. Rock, Your Brain at Work, p. 34.
45. Ibíd., p. 34.
46. Ibíd.
47. Ibíd., p. 23.
48. Ibíd., p. 34.
49. Marshall, p. 116.
50. Comisión sobre Oportunidades en Neurociencia para los Futuros usos del
Ejército, Consejo Nacional de Investigación, Opportunities in Neuroscience for
Future Army Applications (Washington, DC: National Academies Press, 2009), p.
20, <http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=12500> (19 de mayo de 2009).
51. Es importante señalar que el estrés inducido por el ejercicio no es lo
mismo que el estrés inducido por el miedo. El estrés inducido por el miedo
amplifica los efectos de la frecuencia cardiaca, presión arterial y la respiración
puede afectar gravemente la capacidad del individuo para reaccionar con
el control cognitivo. El combinar las destrezas de combate con el esfuerzo
físico, sin embargo, ha demostrado mejorar significativamente la capacidad
del individuo para hacerle frente al estrés inducido por el miedo. Grossman,
On Combat, p.44.
52. El término tradicional de “tiro de estrés” se refiere a un ejercicio
de tiro donde los soldados participan en una actividad estresante física (por
ejemplo, tirar de una camilla con peso o correr a toda velocidad), entonces
inmediatamente pasar a un ejercicio de tiro al blanco. La meta es adiestrar a
los soldados a disparar sus armas con precisión a pesar de los impedimentos
que presenta el estrés.
53. El uso de Simunitions©, por ejemplo, ha mejorado en gran medida el
acondicionamiento para el combate de los profesionales militares y del orden
público. El efecto de tener que sentir “verdadero dolor” en el escenario de
adiestramiento crea un mayor nivel de estrés inducido por el miedo que los
ejercicios de adiestramiento que no incorporan el dolor físico. Grossman, On
Combat, p. 36.
54. Rock, Your Brain at Work, p. 115.
55. Mayor Thomas Siebold, Ejército de EUA, correo electrónico al autor,
3 de mayo de 2011 2010.
56. Marshall, p. 117.
Mayor Andrew Steadman, Ejército de EUA
No hay comentarios.:
Publicar un comentario